1.3 Методы оценки эффективности адаптации молодых специалистов в организации

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «1.3 Методы оценки эффективности адаптации молодых специалистов в организации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

По данным статистики 70 % работников компании постоянно отвлекаются от рабочего процесса. Использование мессенджеров, социальных сетей, звонки домой в рабочее время – всё это мешает сосредоточиться на основных обязанностях. И только 40 % сотрудников понимают суть задач, поставленных им руководителями. Из-за этого ежегодно компании теряют от 20 до 30% выручки.

Показатели эффективности и результативности рекрутинга

Цель рекрутинга — не как можно быстрее закрыть вакансию, а находить именно тех, кандидатов, которые смогут стать высокопродуктивными сотрудниками и приносить отдачу для компании. Так как средний срок работы в одной компании снижается и данный показатель сегодня менее 1,5 года среди сотрудников до 30 лет. И данная тенденция будет продолжаться. Выделяем следующие показатели:

• Количество новичков, которые работают более 1 года с числа принятых за прошлых 2 года. Сколько тех, кто не ушел в течении первых 2-х лет работы в компании с момента прихода в нее.
• % сотрудников, которые были переведены на выше позиции или более сложную работу за прошлый период (1-2 года). Сколько сотрудников, которые имеют карьерный и профессиональный рост внутри компании с моменту прихода в нее.
• % сотрудников результаты, которых выше средних по компании, среди тех, кого привлекли или перевели внутри компании за последний 1-2 года. Оценка отдачи от работы новых сотрудников и количество высокопродуктивных. Так как если в команду попадает высокопродуктивный сотрудник то результаты работы команды, синергия от взаимодействия возрастает.
• % должностей закрытых внутренними и внешними кандидатами. Нахождения баланса, при котором создаются возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании и обновление за счет привлеченных новых кандидатов.
• Стоимость найма одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на привлечение одного сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.

На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.

Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.

Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

• Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
• Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
• Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

Оценка труда

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

• описание функций;
• определение требований;
• оценку по факторам (конкретного исполнителя);
• расчет общей оценки;
• сопоставление со стандартом;
• оценку уровня сотрудника;
• доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Способы поощрения персонала по отделам предприятия

В зависимости от сферы деятельности различных подразделений предприятия и от поставленных перед ними рабочих задач, различаются показатели премирования. Рассмотрим общие примеры показателей премирования работников предприятия по отделам:

• увеличение прибыли за счет снижения издержек на производстве;
• оптимизация производства и рабочих ресурсов;
• соблюдение рабочего графика и нормативов.

Выделим, к примеру, показатели премирования секретаря на предприятии:

• своевременное составление, подготовка, отправка и перевод документации;
• организация управленческого труда;
• сверхурочные часы работы;
• работа в выходные и праздничные дни;
• совмещение должностей;
• культура труда и служебная этика.

Как всегда, начинать необходимо с целей. В данном случае нам необходимо определить задачи подразделения. И для того, чтобы определить их, важно понять, каковы они для всего предприятия, какова стратегия его развития.

Именно целевые установки всей компании являются своеобразным камертоном, по которому настраиваются основные целевые установки всех подразделений, входящих в ее структуру.

Например, предприятие может быть нацелено на активное развитие бизнеса, которое реализуется через открытие новых бизнес-направлений или уже существующее направление. Наиболее часто встречающиеся варианты такого сценария:

• поиск и развитие новых товаров и услуг как в плане их производства, так и для развития дистрибьюторского бизнеса;
• открытие собственной сети магазинов или активное расширение уже работающей ритейл-сети;
• открытие или развитие сети филиалов или удаленных складов для активного проникновения предприятия на региональные рынки и т.д.

Второй вариант — когда предприятие уже совершило определенный виток развития или «рывок» и выполнило задачи, обозначенные выше. А на ближайший период его задача — удержать и развить достигнутое, систематизировать бизнес-процессы, организовать работу большой структуры, конечно же, не останавливаясь на достигнутом. Возможно, продолжится, например, открытие новых торговых точек, но их количество будет гораздо меньше, чем на первом этапе. А главной целью станет увеличение эффективности работы уже имеющейся системы.

Служба персонала, безусловно, реализовывая все HR-процессы, все-таки будет выделять для себя наиболее приоритетные HR-задачи, которые необходимо выполнить для достижения предприятием поставленных стратегических целей.

В рамках первого сценария развития компании приоритетными для отдела персонала станут такие HR-процессы, как рекрутинг, адаптация новичков, их обучение.

Показатели эффективности службы персонала и их взаимосвязь с целями предприятия

 N 
 п.п.

 Группа показателей 

 Цель предприятия 

 1 

Привлечение новых 
специалистов/комплектация 
штата предприятия 
сотрудниками, 
соответствующими требованиям 
компании 

Развитие новых направлений бизнеса 
или развитие бизнеса в целом 

 2 

Обучение и развитие 
сотрудников 

1. Увеличение компетентности 
персонала, необходимой для 
дальнейшего развития бизнеса 
предприятия. 
2. Формирование собственного 
кадрового резерва - "золотого фонда" 
компании, способствующего обеспечению
стабильности предприятия и его 
устойчивости 

 3 

Стимулирование и мотивация 
персонала 

1. Сохранение и удержание персонала. 
2. Увеличение эффективности работы 
сотрудников 

Рассмотрим первую группу показателей подробно (привлечение новых специалистов/комплектация штата предприятия сотрудниками, соответствующими требованиям компании).

Данная группа будет включать в себя оценку двух HR-процессов: рекрутинг и адаптация новичков. Поэтому выделим две ключевые задачи/функции, результат выполнения которых и будем оценивать (см. таблицу 2).

Как всегда, начинать необходимо с целей. В данном случае нам необходимо определить задачи подразделения. И для того чтобы определить их, важно понять, каковы они для всего предприятия, ­какова стратегия его развития.

Именно целевые установки всей компании являются своеобразным камертоном, по которому настраиваются основные целевые установки всех подразделений, входящих в ее структуру.

Например, предприятие может быть нацелено на активное развитие бизнеса, которое реализуется через открытие новых бизнес­направлений или уже существующего направления. Наиболее часто встречающиеся варианты такого сценария:

• поиск и развитие новых товаров и услуг как в плане их производства, так и для развития дистрибуторского бизнеса;
• открытие собственной сети магазинов или активное расширение уже работающей ритейл­сети;
• открытие или развитие сети филиалов или удаленных складов для активного проникновения предприятия на региональные рынки и т.д.

Второй вариант – когда предприятие уже совершило определенный виток развития или «рывок» и выполнило задачи, обозначенные выше. А на ближайший период его задача – удержать и развить достигнутое, систематизировать бизнес­процессы, организовать работу большой структуры, конечно же, не останавливаясь на достигнутом. Возможно, продолжится, например, открытие новых торговых точек, но их количество будет гораздо меньше, чем на первом этапе. А главной целью станет ­увеличение эффективности работы уже имеющейся системы.

Служба персонала, безусловно, реализовывая все HR­процессы, все­таки будет выделять для себя наиболее приоритетные HR­задачи, которые необходимо выполнить для достижения предприятием ­поставленных стратегических целей.

В рамках первого сценария развития компании приоритетными для отдела персонала станут такие HR­процессы, как рекрутинг, ­адаптация новичков, их обучение.

Работодатели традиционно не любят «летунов», заведомо приписывая им нелояльность, предвидя затраты на обучение и предстоящие потери при замене «промелькнувшего» работника.

Нужно отличать «летунов реальных» от «летунов по трудовой книжке». Последние появились в эпоху образования холдингов и оптимизации налогов, когда компании стали создавать юридические лица и переводить активы, пассивы и персонал из одного в другое. Когда работодатель видит в трудовой книжке ежегодную смену работы, сотрудник вынужден доказывать, что все это время трудился в одной компании, точнее, в одном бренде. Доказательства эти тоже непрозрачны: компании скрывают взаимозависимость юрлиц-сателлитов, поэтому их поиск (например, в Интернете) затруднителен.

«Нерастущие летуны» – собственно, «летуны» в широком и общепринятом понимании этого слова. Они переходят из компании в компанию, не демонстрируя устойчивого должностного роста, как правило, трудятся примерно на одних и тех же должностях, нередко с таким же заработком. Самый популярный вопрос при собеседовании с ними – о причинах частой смены работы. Традиционный ответ – прагматичный поиск лучших условий и, как правило, более высокой зарплаты – считается приличным и принимается работодателем.

НАША СПРАВКА

Поколение Y – поколение тех, кто родился после 1981 г. и встретил новое тысячелетие в молодом возрасте, отличающееся глубокой вовлеченностью в цифровые технологии.

Попадаются и романтики, которые хотят набраться нового опыта, новых впечатлений, даже желающие поработать в других городах. Обычно на собеседовании они объясняют свое поведение тем, что им надоело сидеть на одном месте, хотелось чего-то нового, их пригласили друзья-коллеги и т. д. Они не могут остановиться и находятся в постоянном поиске. Что делает их такими? Отсутствие установок на долгую работу, нетерпимость и неумение устанавливать отношения с окружающими. Подобное поведение нередко отмечается у представителей поколения Y, которые часто не держатся за работу, не ориентированы на долгую карьеру и глубокие отношения с коллегами, порой могут даже сделать значительный перерыв в работе, чтобы не пропустить сезон больших волн на Ривьере или горнолыжный сезон.

Следует отметить, что частую смену работы, как правило, демонстрируют сотрудники, занимающие низкооплачиваемые должности. Сегодня спрос на них велик, поэтому они готовы быстро менять место работы, если где-нибудь им предлагают более высокую зарплату. В этом смысле они похожи на категорию «летунов поневоле», которая будет рассмотрена далее.

Частая смена работы представителем среднего звена может быть полезна работодателю: такой работник обогащен опытом других компаний, более гибок и легок на подъем. Свое нежелание принимать подобного сотрудника работодатель обычно аргументирует примерно так: «Мы его научим, а он уйдет к конкуренту». Но будет ли для компании лучше, если она не станет его обучать, а он задержится в ней надолго?

«Растущие летуны-искатели» («взлетуны») появились в 1990-х – начале 2000-х гг. между двумя кризисами на волне растущего рынка. Как правило, это менеджеры, которые вдохновенно меняли места работы, обогащая свое резюме сведениями о все более интересной и престижной работе. Многие из этой удачливой когорты сделали карьеру подобно тому, как сделали свои дутые активы девелоперские компании, лопнувшие во время кризиса. Немало подобных счастливчиков действительно вышло из игры победителями, заработало на бонусах состояние и, создав себе ренту, удалилось на пенсию. Такое можно было наблюдать в банковском и девелоперском секторах, бурный рост которых пришелся как раз на эти годы.

«Летуны-искатели», добившиеся должностного роста, не настораживают работодателей и HR-менеджеров, а напротив, гипнотизируют их траекторией своей карьеры. В быстром продвижении работодатель склонен (привык) видеть доказательство успешности.

Сегодня такие работники встречаются редко, их золотое время прошло, а тот, кто не вышел из игры, достиг предела своей компетентности, что заметно по резюме.

Что делают специалисты по подбору персонала и чем занимаются?

Обязанности на примере одной из вакансий:

• Полный цикл ведения вакансии (от заявки до выхода кандидата на работу).
• Взаимодействие с руководителями отделов (по вакансиям, кандидатам, интервью, офертам, приему и адаптации)
• Работа как с откликами, так и активный поиск кандидатов
• Сбор обратной связи по кандидатам, проверка рекомендаций
• Ведение внутренней базы
• Подготовка офферов
• Участие в адаптации новичков
• Проведение Welcome-Тренинга
• Координировать процесс подбора (снятие заявки, создание потока, выбор эффективных инструментов и источников, взаимодействие с рекламным агентствами);
• Поиск кандидатов на вакансии различного уровня сложности (линейный персонал, специалисты, менеджеры, руководящие должности)
• Поддержание бренда работодателя и сопровождение кандидата по всем этапам: от собеседования до момента выхода на работу;
• Проведение личных интервью и групповых форматов — оценка кандидата на совпадение личных качеств с ценностями компании, проверка мотивации;
• Участие в HR-проектах отдела персонала.

Востребованность и зарплаты специалистов по подбору персонала

На сайте поиска работы в данный момент открыто 24 413 вакансий, с каждым месяцем спрос на специалистов по подбору персонала растет.

Количество вакансий с указанной зарплатой специалиста по подбору персонала по всей России:

• от 55 000 руб. – 8 047
• от 100 000 руб. – 3 020
• от 150 000 руб. – 1 230
• от 195 000 руб. – 723
• от 245 000 руб. – 471

Вакансий с указанным уровнем дохода по Москве:

• от 70 000 руб. – 2 027
• от 125 000 руб. – 725
• от 185 000 руб. – 281
• от 240 000 руб. – 181
• от 300 000 руб. – 101

Вакансий с указанным уровнем дохода по Санкт-Петербургу:

• от 50 000 руб. – 1 267
• от 85 000 руб. – 509
• от 115 000 руб. – 315
• от 150 000 руб. – 130
• от 185 000 руб. – 91

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

• Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
• При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
• Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Бенчмаркингом, или методом эталонного сравнения, называют сравнительный анализ процессов и показателей компании с аналогичными процессами и показателями конкурентов⁷. При использовании данного подхода в компаниях-участниках запрашивают данные о качественных и количественных показателях.

Первопроходцем бенчмаркинга считается американская компания Xerox⁸, которая в кризисный 1979 год для анализа затрат прибегла к сравнению качества продукции с японским конкурентом Fuji.

Некоторые топ-менеджеры Xerox даже на время переехали в Японию, чтобы изучить не только достижения, но и сами подходы к управлению эффективностью компании. Этот опыт помог Xerox снизить расходы, повысить производительность труда и улучшить бизнес-результаты.

Похожие записи:

• Порядок расторжения брака через ЗАГС и суд
• Какие новые правила техосмотра для легковых автомобилей будут в 2023 году?
• Пособие за постановку на учет в ранние сроки беременности в 2022 году